Кнопки соцсетей

понедельник, 11 февраля 2013 г.

Подбор, обучение, практика. Или лебедь, рак и щука – корпоративный ремейк.


лебедь, рак и щука
Согласитесь, часто так бывает, что отдельные части одной и той же системы действуют негармонично. 

Такая негармоничность вредит всей системе в целом, а иногда может и вовсе привести к её разрушению.

Предприятие – это система. А различные подразделения не что иное, как её составные части. И когда эти части единого организма перестают работать слаженно, то жди беды. 

Ярким примером такой асинхронности могут служить отдельные случаи взаимодействия между подразделениями по подбору, по обучению и непосредственно линейными подразделениями, выполняющими различные функции бизнеса. 

Как это бывает?

«Подбор» ищет одних людей, причём чётко представляя, какими навыками и знаниями должен обладать соискатель. Если соискателю повезло, он, перейдя в разряд сотрудников, попадает в заботливые руки «обучения». А у «обучения» тоже есть сформировавшееся представление о том, какие навыки развивать и знания давать. И если первый и второй этап друг друга не слышат, то очень вероятна ситуация, когда сотруднику будут «прокачивать» то, чем он и так отлично владеет, а слабые места так и останутся слабыми. Но ведь дальше этот сотрудник попадёт к своему непосредственному руководителю, на своё рабочее место. И логично предположить, что если первый и второй этапы не слышали друг друга, то с чего им слышать третий. Вот и приходится уже руководителю доучивать, переучивать или вовсе браковать поступившее пополнение, неэффективно растрачивая свои нервы и ресурсы компании. 

Понятно, что представленная ситуация нарочно доведена до абсурда. Но задумайтесь, а так ли она далека от реальности? 

Есть уже классический пример с менеджерами по продажам (к слову, на сегодня самой востребованной категорией специалистов на российском рынке). Некоторые компании в качестве основного критерия, при котором они готовы рассматривать резюме соискателей, ставят опыт продаж аналогичного продукта. Разумеется, значительно снижая для себя тем самым пул кандидатов. Казалось бы, логичное требование. Но затем эти компании проводят обязательное обучение, 97% которого и составляет собственно знакомство с продуктом!!! 

Таким образом, получается, что уже на входе организация сама у себя ворует значительную часть специалистов, которые обладают нужными навыками и вполне могли бы быть успешными, дополнительно пройдя внутреннее обучение. При этом, делая упор на подобные формальные признаки, очень велик риск, что линейный менеджер получит человека, отлично цитирующего стандартную презентацию, но от чего-то слабо продающего. 

Вот и получается, что набираем не тех, учим не тому, а работают у нас и вовсе слепоглухонемые ампутанты:) 

Если это не про вас, то я рад за вашу компанию. Если про вас и вы понимаете это, то тоже неплохо. Осознание – уже полдела. Но вот если это про вас, но вы не готовы признать это… 

Правда, при всём вышесказанном следует признать, что связи «линейный менеджер – подбор» или «линейный менеджер – обучение» у многих компаний отработаны. И ситуация, когда одна из сторон выступает в роли клиента, встречается часто. А вот чётко продуманная связь «подбор – обучение» встречается значительно реже. Согласитесь, ситуация не самая типичная, когда рекрутер не только знает, какой специалист нужен руководителю, но ещё и понимает минимальные допущения, то есть, что у оного должно быть обязательно, а чему его готовы учить. Или когда тот же рекрутер предоставляет данные, что на рынке много кандидатов с навыком «X» а вот с навыком «Y» мало, и отдел обучения выстраивает программу по развитию навыка «Y» (ещё лучше, если это прогноз на перспективу, дескать, через 2 года на рынке будут люди с такими-то навыками, а с такими-то не будет). 

Удивительно, но для многих компаний всё это может показаться утопией. А между тем для организации работы подобного формата совсем не нужно изобретать велосипед. Всё уже придумали за нас. И сейчас я, разумеется, про модель компетенций, о которой, уверен, квалифицированный читатель уже раз семьдесят подумал. 

Тема эта слишком большая и объёмная и требует отдельного рассмотрения. Замечу только, что применение модели компетенций позволит не только заговорить различным подразделениям на одном языке, она ещё поможет этот язык оцифровать и установить чёткие критерии и показатели внутрикорпоративного диалога. В этом её удобство. Сложность её в том, что тут нет готовых коробочных решений, и разрабатывать модель компетенций придётся под себя. Но в этом и её прелесть, так как будучи разработанной, она способна стать вашим действительно эффективным инструментом. 

Так что разговаривайте, общайтесь, советуйтесь, делитесь идеями, реализуйте проекты вместе, и двигайте ваш общий «воз» в светлое будущее:)

Комментариев нет:

Отправить комментарий